Derrière les arbitrages patrimoniaux se cache une question centrale : comment concilier égalité entre héritiers et équité dans la gouvernance ?
Pour la première fois, un baromètre donne la parole aux deux faces d’un même enjeu — les transmetteurs et les receveurs — afin de croiser leurs perceptions sur le passage de relais. Réalisée par EY, For Talents, le FBN France et OpinionWay, l’étude éclaire le moment de transmission comme un acte de continuité autant qu’un moteur de transformation.
« Transmettre, ce n’est pas céder une entreprise. C’est partager une vision, un nom, une part de soi. » Cette phrase, extraite d’un témoignage recueilli dans le Baromètre de la transmission des entreprises familiales 2025, résume à elle seule la portée du sujet. Pour la première fois, une étude confronte les points de vue des dirigeants qui passent le témoin et de ceux qui le reçoivent.
Au-delà des chiffres, elle révèle la profondeur émotionnelle et stratégique d’un exercice que la moitié des ETI familiales françaises devront affronter dans les dix prochaines années.
Une transmission largement intrafamiliale, moteur de continuité
La volonté de transmission intrafamiliale se confirme comme le socle du modèle entrepreneurial français : 83 % des dirigeants interrogés envisagent de transmettre leur entreprise au sein de leur famille, dont 77 % à un de leurs enfants. Et le mouvement s’amplifie génération après génération : 96 % des dirigeants de troisième génération déclarent vouloir perpétuer ce modèle.
« Chaque transmission crée les conditions de la suivante », résume le rapport, soulignant ce cercle vertueux qui renforce l’ancrage territorial et la stabilité économique des entreprises familiales. Les dirigeants transmettent en moyenne autour de 63 ans ; leurs successeurs prennent les rênes à la quarantaine.
Cette fidélité familiale n’exclut pas la transformation : 67 % des repreneurs affirment avoir formalisé une stratégie différente de celle de leurs prédécesseurs, axée sur la digitalisation, la transition écologique, l’internationalisation ou la croissance externe.
Depuis leur prise de fonction, 63 % constatent un développement économique et stratégique de leur entreprise, preuve qu’un passage de relais bien préparé ouvre souvent un nouveau cycle d’innovation.
L’émotion, l’autre dimension de la transmission
Mais si la transmission est un levier de renouveau, elle reste aussi une épreuve humaine.
Plus d’un cédant sur deux (54 %) redoute de transmettre un fardeau ; près d’un sur trois (31 %) craint l’apparition de tensions familiales. Et seuls 9 % des dirigeants de plus de 65 ans se sont totalement retirés du capital et du pouvoir.
Les receveurs, de leur côté, ne sont pas épargnés : 50 % redoutent de ne pas être à la hauteur, 40 % craignent que le transmetteur ait du mal à lâcher prise, et la moitié évoquent le risque de conflits familiaux. Reprendre l’entreprise, c’est hériter d’un nom, mais aussi d’un poids symbolique, d’une attente.
Cette charge émotionnelle, longtemps sous-estimée, est désormais reconnue comme un facteur déterminant de réussite. « Transmettre une entreprise à laquelle on a donné toute sa vie est souvent vécu comme une disparition symbolique », analysent Blandine Pessin-Bazil et Perrine Julien (For Talents).
Sans accompagnement, cette période de vide peut déclencher des rétentions inconscientes du pouvoir et freiner la légitimité du successeur. D’où la nécessité de penser la transmission comme un projet humain autant que financier.
Entre égalité et équité, un équilibre délicat
Sur le plan fiscal et patrimonial, le pacte Dutreil reste la pierre angulaire des transmissions : il est mobilisé dans 85 % des cas. Il protège la continuité de l’entreprise en allégeant la fiscalité, mais sa mise en œuvre reste complexe. La majorité des dirigeants optent pour une répartition égalitaire du capital entre leurs enfants — un choix perçu comme « juste sur le papier », mais parfois risqué en pratique.
« Si un seul des enfants dirige effectivement le groupe, il peut se sentir lésé », avertit Johan Gaulin, associé d’EY Société d’Avocats. Dans certains cas, ce partage égal peut engendrer blocages ou tensions, surtout lorsque les fratries s’élargissent. « Ce n’est pas que du droit, c’est de la diplomatie familiale », résume un autre témoignage.
Derrière les arbitrages patrimoniaux se cache une question centrale : comment concilier égalité entre héritiers et équité dans la gouvernance ? De plus en plus de familles s’entourent de conseils juridiques et d’experts en gouvernance pour encadrer cette délicate alchimie.
Gouvernance : le pilier silencieux du succès
Le baromètre consacre la gouvernance comme clé de voûte d’une transmission réussie.
Dans plus de neuf cas sur dix, les entreprises interrogées disposent d’une structure de gouvernance, qu’il s’agisse d’un conseil d’administration, d’un comité de direction ou d’un conseil de famille.
Mais les nouvelles générations vont plus loin : 75 % des receveurs ont instauré une gouvernance familiale formalisée, avec chartes, holdings, ou fondations familiales.
Cette professionnalisation a un impact direct sur la pérennité : 88 % des repreneurs estiment que l’entreprise est plus solide depuis la transmission, et 97 % des dirigeants sortants se déclarent satisfaits du processus.
La gouvernance agit comme un ciment : elle structure la parole, prévient les tensions et transforme le passage de relais en un projet collectif.
« La charte, c’est une mémoire vivante », témoigne un repreneur. Elle sert de cadre commun, notamment dans les familles où le capital se fragmente au fil des générations. « Une transmission n’est pleinement durable que si elle s’entretient », rappelle Caroline Mathieu, déléguée générale du FBN France. Cela passe par la formation des nouvelles générations, la création de rituels familiaux et une communication ouverte pour maintenir l’affectio societatis.
Un dialogue intergénérationnel à poursuivre
Ce premier baromètre ouvre une voie nouvelle : celle d’un dialogue entre ceux qui transmettent et ceux qui reçoivent, longtemps étudiés séparément.
Les résultats révèlent des convergences fortes — la fierté de prolonger l’histoire, la volonté d’innover — mais aussi des tensions latentes liées au rapport au pouvoir et au temps.