TDAH, autisme, dys : pourquoi certains salariés quittent leur entreprise

Le départ d’un salarié neurodivergent est souvent expliqué par une supposée difficulté d’adaptation. Pourtant, une étude publiée le 10 avril 2025 dans la revue Human Resource Management, « Should I Stay or Should I Go? » invite à renverser cette lecture. Pour les chercheurs, ce ne sont pas les particularités neurologiques qui conduisent les collaborateurs à quitter leur poste, mais bien souvent un environnement de travail qui ne répond pas à leurs besoins, des relations professionnelles dégradées ou un management insuffisamment sensibilisé.

Cette publication propose une autre manière d’aborder la neuroinclusion en entreprise : plutôt que de chercher à « corriger » les personnes, elle invite les employeurs à s’interroger sur leurs pratiques.

Une approche qui dépasse le simple diagnostic

La neurodiversité regroupe différentes façons de fonctionner sur le plan cognitif, parmi lesquelles le TDAH, les troubles du spectre de l’autisme, les troubles « dys » (dyslexie, dyspraxie, dyscalculie…), ou encore certains profils présentant un haut potentiel intellectuel.

Toutes ces situations n’ont évidemment rien de comparable. Certaines relèvent d’un handicap reconnu, d’autres non. Les besoins varient d’une personne à l’autre. Les auteurs rappellent justement qu’il n’existe pas de « salarié neurodivergent type ».

Selon eux, la question ne devrait donc pas être : « Comment faire entrer ces collaborateurs dans les normes de l’entreprise ? », mais plutôt : « Que peut faire l’entreprise pour permettre à chacun d’exercer son travail dans de bonnes conditions ? »

Le travail n’est jamais vécu de manière isolée

L’étude s’appuie sur une approche dite « biopsychosociale relationnelle ». Si le terme peut sembler technique, son principe est relativement simple.

• Les difficultés rencontrées par un salarié ne dépendent pas uniquement de ses caractéristiques individuelles.
• Elles résultent également de son environnement de travail, de ses interactions quotidiennes, de son manager, de ses collègues, de la façon dont les missions sont organisées ou encore de la culture de l’entreprise.
• Un collaborateur peut ainsi s’épanouir dans une organisation et rencontrer de grandes difficultés dans une autre, alors que ses compétences restent identiques.

Cette idée est loin d’être anodine. Elle remet en cause une vision encore largement répandue consistant à considérer que les difficultés proviennent essentiellement de la personne concernée.

Pourquoi certains salariés préfèrent partir

Les chercheurs expliquent que les départs interviennent rarement du jour au lendemain. Ils résultent souvent d’une accumulation de situations qui finissent par fragiliser la relation entre le salarié et son employeur.

Parmi les facteurs fréquemment rencontrés figurent :

• des consignes imprécises ou contradictoires ;
• des changements permanents de priorités ;
• un environnement très bruyant ou fortement stimulant ;
• des réunions longues et peu structurées ;
• des interruptions incessantes ;
• un manque de prévisibilité ;
• des incompréhensions avec le management ;
• des remarques répétées sur la manière de travailler plutôt que sur les résultats obtenus.

Pris séparément, chacun de ces éléments peut sembler anodin. Additionnés au quotidien, ils peuvent générer une fatigue importante, une perte de confiance, voire un épuisement professionnel.

Pour les auteurs, le problème ne réside donc pas uniquement dans la neurodivergence, mais dans l’écart entre les besoins du salarié et l’organisation mise en place.

Les stéréotypes peuvent aussi pousser vers la sortie

Depuis plusieurs années, de nombreuses entreprises mettent en avant les qualités supposées des personnes neurodivergentes : créativité, mémoire exceptionnelle, sens du détail, capacité d’hyperfocalisation ou pensée originale.

Cette évolution a contribué à une meilleure visibilité de ces profils. Mais l’étude met également en garde contre un effet pervers.

• Présenter les personnes neurodivergentes comme des collaborateurs « extraordinaires » ou « dotés de super-pouvoirs » peut créer de nouvelles attentes.
• Le salarié peut avoir le sentiment qu’il doit constamment démontrer qu’il mérite cette réputation. À l’inverse, lorsqu’il rencontre des difficultés ou traverse une période de fatigue, il peut craindre d’être perçu comme décevant.
• Les chercheurs invitent ainsi à sortir de cette vision idéalisée.
• Comme tous les salariés, les personnes neurodivergentes possèdent des points forts, des limites, des périodes de réussite et d’autres plus compliquées.

Neurodiversité en entreprise : entre libération de la parole et récupération du discours inclusif

Le rôle déterminant du manager

L’étude accorde une place importante à la qualité de la relation entre le salarié et son responsable hiérarchique.

Un manager qui écoute, adapte sa communication et accepte d’échanger sur les besoins du collaborateur peut considérablement améliorer son expérience au travail.

À l’inverse, certaines pratiques peuvent rapidement détériorer cette relation :

• remettre en question en permanence la manière de travailler ;
• privilégier des consignes implicites ;
• modifier les priorités sans explication ;
• interpréter certaines réactions comme un manque de motivation ou de bonne volonté.

Les auteurs soulignent que beaucoup de difficultés naissent d’une mauvaise interprétation des comportements.

Par exemple, un collaborateur qui évite le contact visuel, qui demande davantage de précisions ou qui semble réservé n’est pas nécessairement désengagé. Son fonctionnement cognitif peut simplement être différent.

Former les managers à ces réalités permet d’éviter de nombreux malentendus.

Des ajustements souvent simples

Contrairement à certaines idées reçues, favoriser la neuroinclusion ne suppose pas systématiquement des investissements importants.

Les chercheurs rappellent que de nombreux aménagements sont relativement simples à mettre en œuvre.

Parmi eux :

• clarifier les attentes ;
• transmettre des consignes écrites ;
• annoncer les changements suffisamment en amont ;
• prévoir des espaces calmes lorsque cela est possible ;
• limiter les interruptions pendant les tâches demandant de la concentration ;
• offrir davantage de souplesse dans l’organisation du travail ;
• instaurer des temps d’échange réguliers avec le manager.

Ces adaptations ne profitent d’ailleurs pas uniquement aux personnes neurodivergentes.

Une communication plus claire, des priorités mieux définies ou des réunions mieux préparées améliorent généralement les conditions de travail de l’ensemble des équipes.

Passer d’une logique de recrutement à une logique de maintien

Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont développé des actions destinées à recruter davantage de personnes neurodivergentes.

Pour les auteurs, cet effort constitue une première étape, mais il reste insuffisant si rien n’est prévu après l’embauche.

• Attirer ces personnes n’a guère d’intérêt si ceux-ci quittent rapidement l’entreprise faute de conditions de travail adaptées.
• La fidélisation devient donc tout aussi importante que le recrutement.
• Cela passe par un dialogue ouvert, un accompagnement dans la durée et une capacité à ajuster certaines pratiques lorsque cela est nécessaire.

Une responsabilité partagée

L’étude insiste également sur un point souvent oublié : la neuroinclusion ne relève pas uniquement des ressources humaines.

Les managers, les collègues, les dirigeants et plus largement la culture de l’entreprise influencent directement l’expérience vécue par les salariés.

• Les auteurs parlent d’une responsabilité collective.
• Créer un environnement plus inclusif ne signifie pas traiter certains collaborateurs différemment, mais reconnaître que tous ne travaillent pas, n’apprennent pas ou ne communiquent pas de la même manière.

Changer de regard sur la performance

L’une des idées les plus marquantes de cette publication consiste à remettre en question l’argument économique souvent avancé pour promouvoir la neurodiversité.

Depuis plusieurs années, le discours dominant affirme que recruter des personnes neurodivergentes permettrait d’améliorer l’innovation ou la performance des entreprises.

Les chercheurs estiment que cette justification reste incomplète.

Selon eux, les employeurs ne devraient pas favoriser la neuroinclusion uniquement parce qu’elle peut produire de meilleurs résultats, mais aussi parce qu’elle participe à des relations de travail plus respectueuses et à une meilleure qualité de vie au travail.

Cette évolution modifie profondément le regard porté sur les salariés neurodivergents. Ils ne sont plus considérés comme des ressources à forte valeur ajoutée lorsqu’ils excellent, ni comme des personnes devant s’adapter seules lorsqu’ils rencontrent des difficultés.

Ils deviennent avant tout des collaborateurs dont les compétences peuvent pleinement s’exprimer lorsque l’environnement de travail leur en donne les moyens.