Neurodiversité et risques psychosociaux : ce que les employeurs doivent regarder

Burn-out, conflits, absentéisme, démotivation… Et si certaines situations de souffrance au travail révélaient aussi une méconnaissance des différents fonctionnements cognitifs ? Sans remettre en cause les politiques de prévention des risques psychosociaux, l’Association Neurodivergence invite les employeurs à intégrer une dimension encore peu explorée. Une réflexion qui trouve progressivement un écho dans la recherche scientifique et pourrait intéresser les dirigeants de TPE, souvent confrontés à des équipes réduites où chaque collaborateur compte.

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Les risques psychosociaux, un défi durable pour les entreprises

Les risques psychosociaux (RPS) ne sont plus un sujet réservé aux grandes entreprises. Fatigue chronique, perte de motivation, tensions internes, absentéisme ou départs successifs concernent aujourd’hui toutes les organisations, quelle que soit leur taille.

• Selon l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), les RPS regroupent des situations où les salariés sont exposés à un stress prolongé, à des violences internes ou externes ou encore à des organisations de travail susceptibles d’altérer leur santé physique et mentale.
• Ils résultent généralement d’une combinaison de facteurs : charge de travail, autonomie insuffisante, manque de reconnaissance, exigences émotionnelles, relations dégradées ou conflits de valeurs.

Cette approche est aujourd’hui largement partagée par les spécialistes de la santé au travail. Les démarches de prévention mises en œuvre depuis plusieurs années ont permis de mieux identifier ces facteurs et d’accompagner les employeurs dans leur réduction.

Pourtant, malgré ces avancées, certaines situations continuent de dérouter les managers.

• Pourquoi deux collaborateurs placés dans un environnement identique ne réagissent-ils pas de la même manière ?
• Pourquoi certains salariés semblent-ils mobiliser une énergie considérable pour accomplir des tâches qui paraissent ordinaires à leurs collègues ?
• Pourquoi des collaborateurs investis finissent-ils parfois par s’épuiser sans que les causes habituelles des RPS suffisent à expliquer leur parcours ?

Ces questions sont au cœur de la réflexion portée par Aurélie Vasselin, fondatrice et présidente de l’Association Neurodivergence, qui appelle à compléter les analyses traditionnelles plutôt qu’à les remettre en cause.

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Une lecture complémentaire plutôt qu’une remise en cause des modèles existants

Au cours de notre échange, Aurélie Vasselin insiste d’emblée sur un point : il ne s’agit pas de faire de la neurodiversité une nouvelle explication des risques psychosociaux.

« Les RPS ne relèvent jamais d’une cause unique », rappelle-t-elle. Les conditions de travail, le management, les relations professionnelles et l’environnement restent des éléments déterminants. En revanche, elle estime que les différents fonctionnements cognitifs pourraient permettre de mieux comprendre certaines situations individuelles qui demeurent difficiles à analyser avec les seules grilles de lecture actuelles.

Cette nuance est essentielle.

Le débat ne consiste pas à déplacer la responsabilité de l’entreprise vers le salarié, ni à médicaliser les difficultés rencontrées dans les équipes. Il s’agit plutôt de reconnaître que tous les individus ne perçoivent pas leur environnement professionnel de la même manière.

Certaines personnes traitent l’information différemment, supportent moins bien le bruit, les interruptions fréquentes ou les changements imprévus. D’autres ont besoin d’un cadre plus structuré, d’instructions plus explicites ou d’un temps de concentration préservé.

Longtemps considérées comme des particularités individuelles, ces différences commencent aujourd’hui à être étudiées sous l’angle de la neurodiversité, un concept qui regroupe notamment l’autisme, le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH), certains troubles « dys » ou encore le haut potentiel lorsqu’il s’accompagne de spécificités cognitives.

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Une réalité encore largement invisible dans les entreprises

L’une des principales difficultés réside dans le caractère souvent invisible de ces fonctionnements cognitifs.

Contrairement à un handicap physique, ils ne se voient pas. Beaucoup de salariés concernés ne disposent d’ailleurs d’aucun diagnostic ou choisissent de ne pas en parler dans leur environnement professionnel.

Aurélie Vasselin observe que ces différences peuvent parfois être interprétées de manière erronée. Une hypersensibilité sensorielle pourra être perçue comme un manque de résistance au stress. Une communication plus directe comme une difficulté relationnelle. Un besoin d’organisation très marqué comme un manque de souplesse.

Ces incompréhensions ne relèvent généralement d’aucune mauvaise volonté. Elles traduisent surtout une méconnaissance des différents modes de fonctionnement cognitifs.

La recherche scientifique commence d’ailleurs à documenter ces phénomènes. Chez les adultes autistes, plusieurs travaux mettent en évidence le camouflage social, parfois appelé masking.

Ce terme désigne les efforts constants fournis pour adopter les comportements attendus dans un environnement professionnel : contrôler ses réactions, masquer une hypersensibilité sensorielle, décoder les implicites des échanges ou reproduire des codes sociaux qui ne sont pas spontanés.

Ces stratégies permettent souvent de favoriser l’insertion professionnelle. Elles ont cependant un coût.

Plusieurs études internationales, notamment celles de la chercheuse britannique Laura Hull, montrent que ce camouflage est associé à une fatigue psychologique plus importante, à davantage d’anxiété et à un risque accru d’épuisement.

Le constat est proche chez les adultes présentant un TDAH. Les recherches de l’Inserm soulignent que les difficultés d’attention ne tiennent pas uniquement aux capacités individuelles mais également aux caractéristiques de l’environnement :

• interruptions permanentes,
• surcharge informationnelle,
• bruit ou sollicitations multiples,

augmentent la charge cognitive et rendent certaines situations de travail particulièrement exigeantes.

Ces travaux n’établissent évidemment pas un lien automatique entre neurodiversité et risques psychosociaux. En revanche, ils montrent que l’environnement de travail joue un rôle majeur dans l’apparition de situations d’épuisement.

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Les petites entreprises ne sont pas à l’écart du sujet

Les dirigeants de TPE pourraient être tentés de penser que ces questions concernent avant tout les grandes entreprises, dotées de services de ressources humaines et de référents qualité de vie au travail.

La réalité est souvent inverse.

L’Anact explique que, dans les petites entreprises, les ressources humaines sont moins nombreuses et les marges de remplacement plus limitées. L’absence d’un salarié ou des difficultés relationnelles ont donc un impact plus direct sur l’organisation du travail.

Lorsqu’un collaborateur peine à suivre un rythme de réunions très dense, supporte difficilement un open space bruyant ou éprouve des difficultés face à des consignes implicites, la situation est parfois interprétée comme un problème de motivation ou d’intégration.

Selon Aurélie Vasselin, cette lecture mérite d’être nuancée. Certaines difficultés peuvent traduire une inadéquation entre l’environnement professionnel et des fonctionnements cognitifs différents, sans remettre en cause les compétences de la personne concernée.

Pour les dirigeants, cette distinction n’est pas anodine. Elle peut influencer les décisions en matière de management, d’organisation ou d’aménagement des postes.

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Les RPS représentent aussi un coût économique

Au-delà de leurs conséquences humaines, les risques psychosociaux pèsent directement sur la performance des entreprises.

L’Organisation mondiale de la santé (OMS) estime que la dépression et l’anxiété entraînent chaque année la perte de 12 milliards de journées de travail dans le monde, soit près de 1 000 milliards de dollars de pertes de productivité.

Le communiqué rappelle également que les conséquences des RPS sur la santé physique, la santé mentale, le climat social ou encore l’absentéisme sont désormais largement documentées.

Pour une TPE, ces chiffres mondiaux se traduisent très concrètement : augmentation des arrêts de travail, difficultés de fidélisation, perte de compétences ou temps consacré à résoudre des conflits internes.

Vers une prévention plus personnalisée

Pour Aurélie Vasselin, la prise en compte de la neurodiversité ne suppose pas de revoir entièrement les démarches de prévention déjà en place. Elle invite plutôt les employeurs à enrichir leur analyse des situations de travail.

Concrètement, cela peut passer par une meilleure compréhension des besoins individuels, une clarification des consignes, une vigilance particulière sur les environnements très stimulants ou encore une réflexion sur les modalités d’organisation lorsque celles-ci génèrent des difficultés répétées pour certains collaborateurs.

Cette approche rejoint les principes défendus par l’INRS et l’Anact : agir en priorité sur l’organisation du travail, tout en tenant compte des réalités vécues par les salariés.

Pour les petites entreprises, où les ajustements peuvent être décidés rapidement, cette capacité d’adaptation constitue souvent un atout.

Modifier le déroulement d’une réunion, anticiper davantage les changements ou limiter les interruptions permanentes ne représente pas nécessairement un investissement financier important. En revanche, ces évolutions peuvent contribuer à préserver durablement les compétences présentes dans l’entreprise.

Neurodiversité : attention aux raccourcis

Si les travaux sur la neurodiversité se multiplient depuis plusieurs années, les spécialistes appellent également à la prudence. Toutes les difficultés rencontrées dans une entreprise ne relèvent évidemment pas d’un fonctionnement cognitif particulier, pas plus que tous les salariés neurodivergents ne sont confrontés à des risques psychosociaux.

Cette nuance est d’ailleurs au cœur du message porté par Aurélie Vasselin. L’association ne cherche pas à remplacer les modèles de prévention existants ni à faire de la neurodiversité une nouvelle explication universelle. Elle invite plutôt à élargir les grilles de lecture lorsque certaines situations demeurent difficiles à comprendre malgré les actions engagées.

Cette approche rejoint la logique défendue par les acteurs de la prévention : comprendre les situations de travail avant de rechercher des solutions, sans réduire les difficultés à une seule cause.

Pour les employeurs, cette réflexion présente un intérêt supplémentaire. Les attentes des salariés évoluent, tout comme les connaissances sur le fonctionnement du cerveau. Les organisations qui parviennent à mieux prendre en compte cette diversité disposent souvent d’un collectif plus stable, où chacun peut mobiliser ses compétences sans consacrer une énergie excessive à s’adapter à des normes implicites.

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Ce que les dirigeants peuvent déjà observer dans leur entreprise

Prendre en compte la diversité des fonctionnements cognitifs ne signifie pas rechercher un diagnostic chez ses collaborateurs. Ce n’est ni le rôle de l’employeur ni celui du manager.

En revanche, certaines situations peuvent inviter à s’interroger sur l’environnement de travail lui-même.

Un salarié très performant qui s’épuise après plusieurs mois, un collaborateur dont les difficultés apparaissent essentiellement dans les réunions, une personne qui travaille efficacement dans le calme mais perd ses moyens lorsqu’elle est interrompue en permanence ou encore des tensions récurrentes autour de malentendus de communication peuvent constituer des signaux utiles.

Dans ces situations, la première question n’est peut-être pas de savoir ce qui ne fonctionne pas chez la personne, mais si l’organisation permet réellement à chacun de travailler dans de bonnes conditions.

C’est précisément cette évolution du regard que défend Aurélie Vasselin : considérer que la diversité cognitive fait partie de la diversité humaine et qu’elle mérite d’être intégrée aux réflexions sur la qualité de vie et les conditions de travail.

Une réflexion qui dépasse la seule question de la santé au travail

Longtemps, la neurodiversité a principalement été abordée sous l’angle du handicap ou de l’inclusion. Aujourd’hui, le sujet s’invite progressivement dans les réflexions sur le management, la prévention des risques psychosociaux et la fidélisation des collaborateurs.

Pour les petites entreprises, cette évolution mérite d’être suivie de près. Faute de service RH dédié, les décisions se prennent souvent au plus près du terrain. Cette proximité peut devenir un avantage lorsqu’elle permet d’adapter rapidement certaines pratiques, d’ouvrir le dialogue ou de repenser une organisation qui ne convient pas à tous.

Loin d’opposer santé au travail et performance, cette approche rappelle qu’une organisation efficace est aussi une organisation capable de s’adapter à la diversité de celles et ceux qui la composent.

Comme le résume Aurélie Vasselin, la neurodiversité ne doit pas être perçue comme une explication unique des risques psychosociaux, mais comme une clé de compréhension supplémentaire, susceptible d’enrichir les démarches de prévention déjà engagées dans les entreprises.