Publié le 6 octobre 2026 et relayé par BFM Business, le baromètre WTW montre que 4 % des salariés concentrent 61 % des jours d’absence. Dans une petite entreprise, une absence prolongée oblige à revoir les plannings, les remplacements et la charge des collègues. Encore faut-il comprendre ce que ces chiffres mesurent.
Le poids des absences prolongées
Selon WTW, les salariés cumulant plus de 90 jours d’absence dans l’année représentent 11 % des salariés absents, soit environ 4 % de l’ensemble des salariés. Leur part dans le volume d’absence atteint 61 %, contre 58 % en 2023. Il s’agit d’une durée cumulée : plusieurs arrêts peuvent donc entrer dans ce total.
Le taux global atteint 4,95 % en 2025, en hausse de 1,6 % sur un an, mais sous le pic de 2022, à 5,3 %. Environ un tiers des salariés ont connu au moins une absence.
| Indicateur WTW | Résultat 2025 |
|---|---|
| Durée moyenne d’absence | 38 jours |
| Taux d’absentéisme des cadres | 2,65 % |
| Taux d’absentéisme des non-cadres | 6,23 % |
| Évolution chez les cadres depuis 2023 | +17 % |
| Évolution chez les moins de 40 ans depuis 2023 | Environ +10 % |
Source : communiqué du baromètre WTW 2026, reproduit par Tripalio. Panel de 3 100 sociétés, observé sur six ans, représentant 427 800 équivalents temps plein en 2025.
Une moyenne nationale ne décrit pas une équipe de cinq personnes
Ces résultats portent sur un panel d’entreprises privées. Ils ne fournissent pas un taux propre aux entreprises de moins de dix salariés. Les appliquer directement à un commerce, un atelier ou un petit cabinet reviendrait à donner une précision que les données disponibles ne permettent pas.
La concentration des jours d’absence n’apporte pas non plus de preuve sur leur justification médicale. Elle montre avant tout le poids des durées longues dans le total. Le baromètre ne permet pas d’attribuer chaque arrêt à une maladie précise, à une difficulté professionnelle ou à une cause extérieure au travail.
Dans une petite équipe, le problème peut néanmoins prendre une forme très concrète. Si une seule personne maîtrise les commandes, une machine ou un portefeuille de clients, son absence oblige les autres à apprendre, remplacer et arbitrer simultanément. Le dirigeant peut alors assurer lui-même une partie du travail, tout en continuant à gérer l’entreprise.
L’INRS souligne la vulnérabilité des TPE face aux risques psychosociaux en raison de leurs faibles effectifs. La proximité entre collègues facilite parfois les échanges, mais elle peut aussi conduire à accepter des tâches ou une charge qui deviennent difficiles à tenir.
Cadres : regarder aussi ceux qui assurent les remplacements
La progression observée chez les cadres mérite d’être rapprochée du travail réellement accompli. Une responsabilité d’encadrement peut comprendre la gestion des urgences, des clients et des absences, en plus des missions habituelles. Le chiffre du baromètre ne démontre toutefois pas que cette accumulation explique à elle seule la hausse.
Une piste pratique consiste à examiner ce qui se passe lorsqu’un collègue manque : quelles tâches reviennent toujours au responsable ? Quelles décisions attendent son accord ? Qui peut prendre le relais lorsqu’il s’absente à son tour ? La prévention passe aussi par ces questions de répartition.
Les facteurs de risques recensés par l’INRS comprennent notamment l’intensité du travail, le manque d’autonomie, les rapports sociaux dégradés et l’insécurité professionnelle. Leur combinaison peut accroître les difficultés. Un entretien sur les missions, les délais et les moyens disponibles aide à repérer les points sur lesquels l’employeur peut agir.
Cette attention concerne également le chef d’entreprise, dont la fatigue peut rester peu visible. TPE Actu a consacré un article au stress et à la santé mentale des dirigeants de TPE-PME.
Trois décisions à préparer avant que l’absence se prolonge
Identifier les tâches indispensables. Une liste courte permet de distinguer ce qui doit continuer, ce qui peut être reporté et ce qui nécessite un remplacement. Dans un commerce, l’accueil et les commandes urgentes peuvent passer avant un inventaire non prioritaire. Dans un atelier, certaines opérations exigent une qualification que la bonne volonté des collègues ne remplace pas.
Organiser une transmission régulière. Des procédures accessibles et un second salarié formé aux tâches sensibles réduisent la dépendance à une seule personne. Cette préparation se fait pendant les périodes de présence. Solliciter régulièrement le salarié malade pour débloquer des dossiers risque de transformer le maintien du contact en travail.
Fixer les limites du remplacement interne. Si les collègues absorbent les missions supplémentaires, prévoir une date de réexamen, des priorités explicites et des délais réalistes. Les heures supplémentaires, l’intérim ou un recrutement temporaire doivent être examinés selon les besoins et les règles applicables. Une solution provisoire qui dure plusieurs mois finit par modifier le travail de toute l’équipe.
Le coût à suivre dépasse ainsi la seule paie : temps de formation du remplaçant, retards, commandes reportées et surcharge du dirigeant. Notre article sur la progression des indemnités journalières et ses conséquences pour les entreprises distingue les dépenses d’indemnisation des effets sur l’activité.
Préparer le retour avec le service de santé au travail
L’accompagnement ne commence pas nécessairement le jour de la reprise. Pour un arrêt de plus de 30 jours, un rendez-vous de liaison facultatif peut être organisé entre le salarié et l’employeur, avec la participation du service de prévention et de santé au travail. Il informe sur les possibilités de maintien dans l’emploi et les aménagements envisageables. Ce rendez-vous n’est pas une visite médicale.
La visite de préreprise permet, elle, au médecin du travail d’examiner les adaptations utiles. Service Public précise les modalités applicables depuis juin 2026, notamment les conditions dans lesquelles une visite de préreprise récente peut dispenser de la visite de reprise. Il faut donc vérifier la situation avec le service de santé au travail.
Préparer le retour signifie aussi décider qui reprend quels dossiers, quels délais peuvent être ajustés et comment éviter une accumulation d’urgences dès la première semaine. Les conseils médicaux sur le poste doivent guider cette préparation. TPE Actu détaille également la différence entre visite dans l’entreprise, rendez-vous de liaison et reprise du travail.
Suivre les absences sans constituer un dossier médical
Un suivi utile peut réunir les dates, les durées et les conséquences sur le planning. Le dirigeant peut comparer les périodes à activité comparable et regarder si les difficultés se répètent sur une tâche ou un horaire. Avec quelques salariés seulement, une variation importante peut tenir à un seul arrêt : elle appelle un examen de la situation, sans conclusion automatique sur toute l’entreprise.
Les diagnostics n’ont pas à figurer dans ce tableau. La CNIL rappelle les limites de l’accès de l’employeur aux informations médicales. Pour préparer un poste adapté, l’interlocuteur reste le médecin du travail. Dans une petite équipe, les informations doivent aussi circuler avec retenue, car une présentation prétendument anonyme peut permettre d’identifier immédiatement la personne concernée.
Enfin, la prévention doit se traduire par des changements observables :
- planning plus prévisible,
- consignes mieux définies,
- équipement adapté,
- charge réexaminée.
L’INRS recommande d’agir sur les situations de travail et de donner suite à leur analyse. Une absence longue peut conduire à revoir l’organisation avant que les collègues chargés de compenser ne rencontrent eux aussi des difficultés.